автор: Таня Бояджиева

Из разговори между мениджъри: «Много е образовано това момче Антон, две висши образования има и още сума ти тапии, но работа не можа да ми свърши. Много го бива да обясни защо дадено нещо, което съм поискал, не може да стане. Такъв човек не ми трябва.»; «Страхотен е този Иван, не се спира пред нищо и нищо не може да му се опре. Поставиш ли му дори и трудна задача, планини ще обърне, но ще намери начин да свърши работата.» «С тази новата секретарка Веси от една страна уж всичко е добре, старае се момичето, много добре се справя с английския, но щом стане малко по-напечено в офиса - гръмват й бушоните, става много нервна и почва да прави невероятно глупави правописни и други грешки, обърква датите на срещите ми и т.н.» 

Въведение
Ключовата дума в тази статия е компетенция (на английски competency). Но нейното значение тук е съвсем различно от познатото в българския език - в смисъл на правомощия, натовареност за извършване на дадена дейност. Новият смисъл на това понятие е свързан с едно по-задълбочено разбиране за човешката компетентност на работното място (на английски competence). Става въпрос за нов подход при управление на хората в организациите, който в последните години се въведе масово в големи и средни компании в развитите държави.  Какво се разбира под компетентност, компетенция и модели от компетенции, каква е практическата полза за българските предприятия от прилагане на този нов подход, как това директно може да увеличи продуктивността на служителите им и оттам - и печалбите им?

Създаването на такива модели е доста скъпо и досега в България го прилагаха предимно международни компании, чийто централи са инвестирали значителни средства за целта. Благодарение на проект, финасиран от ЕС по ОПРЧР и изпълняван от БСК, част от българския бизнес има уникалния шанс да получи тази услуга безплатно и да премине към нова платформа при управление на хората си, която води до значително повече яснота, целенасточеност и резултатност в работните отношения. За тези, които проявят инициатива и бъдат одобрени да се включат в проекта, опитни консултанти ще изготвят модели на компетенции «по мярка», конкретно за техните предприятия и ще дадат съвети за правилното внедряване на този нов подход. Ако фирмите подходят с нужното внимание и ги приложат на практика, това може да ги придвижи крачка напред пред конкурентите им или поне да им позволи да не изостанат спрямо тези, които вече са ги приложили.

Малко история
Идеята за този нов подход при подбор, оценяване, напътстване на развитието на служителите в организациите се ражда през 70-те години в САЩ. От Дипломатическата служба към Външния департамент на САЩ, която отговаря за наемане на млади хора за дипломатическата кариера, забелязват че имат проблем при определяне на подходящите кандидати за дипломати. Оказва се, че нито престижността на университетите, които са завършили, нито оценките от дипломите им, нито коефициента им на интелигентност, нито резултатите от допълнителните изпити към Дипломатическата служба, на които се явяват, могат реално да определят кои от кандидатите биха се справили успешно като дипломати в дипломатическите мисии в чужбина и кои не. Ясно е било, че има допълнителни фактори, които влияят на доброто представяне и успеха на такива млади хора. Затова Дипломатическата служба наема група консултанти под ръководството на Дейвид Маклелънд да открие какви са тези фактори. Консултантите установили, че много по-важни за успеха от оценките от университета се явяват характеристики като например „културна адаптивност" (означава искрения интерес към други култури и приемането, че няма „правилна" и „погрешна" култура, а просто има различия във вижданията на хората от различни държави). Постепенно Маклелънд и колегите му изготвят списък от подобни характеристики, които са съществени, за да може дипломатът да върши успешно работата си и създават нови въпросници за интервюта за Дипломатическата служба, базирани на тези установени съществени характеристики. Така се слага началото на компетентностния подход. След това минават няколко десетилетия, докато той се наложи масово в управлението на хората в организациите.

Основни понятия
Под компетентност разбираме доказаната способност на даден работещ да извършва отлично изискваната от него работа и да постига необходимите резултати в работни или учебни ситуации. Обикновено за тази цел той прилага съвкупност от знания, умения, нагласи, отношения, ценности, мотиви и други вродени или придобити характеристики. Компетентността се доказва чрез демонстриране на подходящите поведения в различните работни или учебни ситуации и точно те се наричат компетенции. В основата на всяко такова поведение стоят тъкмо изброените по-горе знания, умения, нагласи и други характеристики. Същественото е, че става въпрос за реално демонстрирани поведения, които могат да бъдат наблюдавани, отчетени, повторени. Именно подходящото поведение на работещия, приложено към възникващите в работата или обучението му ситуации, води до стабилни резултати и до ефективност и ефикасност в дългосрочен план. 

Ако се върнем на примерите, споменати в разговорите на мениджъри в началото на тази статия, можем да кажем че Иван притежава компетенцията «ориентираност към резултат» за разлика от Антон, който определено не я притежава, въпреки висшите си образования и множеството си дипломи от изкарани курсове. Той вероятно притежава във висока степен компетенцията «способност за учене и научаване», която също е много полезна, но не и при ежедневното решаване на практически проблеми, с каквито обикновено се сблъскват мениджърите. За секретарката Веси е ясно, че има проблем с компетенциите «способност за работа под напрежение», «внимание към детайли» и «емоционален себеконтрол», които са изключително съществени за една секретарка. Така че въпреки добрия й английски и старанието й, тя не може да се справя с работата си.

Профил на компетенциите е съвкупност от съществените поведения, които характеризират отличния изпълнител за дадена позиция или дадена професия. Предполага се, че ако даден човек умее да ги демострира, той ще може да се справя отлично с работата си, а не просто задоволително.

Моделът на компетенциите (или още наричан компетентностен модел) за дадена организация по същество представлява една голяма таблица с всички или с част от длъжностите на работещите в нея. За всяка длъжност в таблицата са дадени съществените компетенции (поведения), необходими за отличното й изпълнение. Тези поведения са разписани подробно до отделни елементи, така че да позволяват лесно да се преценява от този, който наблюдава работещия, дали действията му отговарят на разписаното поведение или не и съответно дали може да се каже, че работещия притежава описаната компетенция или не. Може да имаме няколко възходящи нива на развитие за дадена компетенция, като всяко включва всички елементи на предишното с добавени допълнителни елементи. Важно е да се отбележи, че при изготвянето на компетенциите е необходимо съобразяване със стратегията на организацията. Затова те не са «издялани от камък», а периодично се променят в зависимост от промяната на стратегическата посока. При едни условия, например при растеж, компетенцията «способност за разумно поемане на рискове» може да е много важна за част от мениджърите. В условията на криза обаче е вероятно тя да мине на втори план и да не бъде насърчавана. 

По принцип компетенциите са два вида - личностни и технически, като първите са свързани с личностни характеристики, а вторите с конкретната професионална насоченост на работещия. Компетенциите за дадена компания обикновено се групират в три групи - базови, които се изискват за всички работещи в компанията, функционални - които са свързани с дадена функция или група от работни позиции като например финансово-счетоводни, човешки ресурси, информационни технологии или други и третата група са мениджърските позиции, които поради важността им може да са отделени в отделна група.

ВИЖТЕ ПЪЛНИЯ ТЕКСТ ТУК